Hoy nos hemos preguntado por qué no se utiliza el ticket medio como KPI de Revenue Management de los hoteles. Nunca lo hemos visto, lo hemos buscado en Google, incluso en Chat GPT.
El Ticket Medio es un KPI que se utiliza tanto en comercios minoristas como en restaurantes. Pero nunca – que sepamos – en Revenue Management de los hoteles.
KPIs o Indicadores básicos de Revenue Management
En hoteles los indicadores más básicos o utilizados son
Ocupación
Precio medio por noche o ADR (Average Daily Rate, a veces ARR o Average Room Rate)
RevPAR Revenue Per Available Room
Y se refieren mayoritariamente a ingresos por alojamiento.
Para calcularlos necesitaríamos los ingresos totales del periodo que estudiamos: día, semana, mes, año, y el número de habitaciones disponibles y ocupadas/vendidas.
Veamos:
Periodo: noche del 31 de diciembre
Habitaciones disponibles del hotel: 100
Habitaciones ocupadas/vendidas del hotel: 50
Ocupación: 50/100 = 50%
Ingresos totales por alojamiento la noche del 31 de diciembre: 10.000€
ADR: 10.000€/50 = 200€
RevPAR: 10.000€/100 = 100€
Otra forma de calcular el RevPAR sería multiplicando la Ocupación por el ADR o precio medio: 200€ x 50% = 100€. Correcto. La magia de la aritmética, aunque sea aritmética casi de parvulitos.
El RePAR es “equivalente” a la facturación unitaria por un periodo de tiempo (una noche, un mes, un año). El problema es que el ticket medio, en el caso de los hoteles, hace referencia a estancias de diferente duración y esto “distorsiona” el dato.
El Ticket Medio
Es un concepto, un indicador que se utiliza en retail como uno de los fundamentales en el crecimiento de los negocios.
Revenue = Nº de tickets x Ticket medio, el objetivo es aumentar el nº de ventas y el ticket medio. (Realmente dividiendo los ingresos totales por el número de tickets es como se calcula el ticket medio, igual que el ADR en Revenue)
En hoteles el ticket medio se puede aumentar a través del Up-selling y el Cross-selling
¿Por qué no se utiliza el ticket medio en Revenue?
O quizás se utiliza más a nivel interno.
Fundamentalmente por que es menos útil para hacer benchmarking al incluir esa variable de la estancia diferente para cada factura. Precisamente el RevPAR es una forma de homogeneizar el Room Revenue, los ingresos por alojamiento, al dividirlo por la capacidad total (disponible).
Aunque otro de los indicadores que se utiliza en Revenue hotelero es la estancia media, lo que nos llevaría a calcular indicadores de ingresos diarios. (ALOS Average Length Of Stay)
Y otro curioso, especialmente en hoteles vacacionales, sería el número de personas que se alojan en la habitación (APPR Average Persons Per Room o IF Indice de Frecuentación).
Y quizá otro aspecto por el que no se utiliza es porque en un ticket, en una factura, puede ir el alojamiento u otros ingresos de más de una habitación.
Fundamentalmente creo que porque no es “comparable” de forma eficiente entre unos hoteles y otros, aunque a nivel interno pueda ser útil su evolución.
Otros dos indicadores que no se encuentran generalizados en Revenue Management y son interesantes
De mi paso por la telefonía móvil, por Airtel-Vodafone, recuerdo dos indicadores, KPIs, muy interesantes SAC y SRC.
El SAC, Sales Acquisition Costs, era el coste de adquisición de un nuevo cliente: fundamentalmente las comisiones a los distribuidores o costes de venta directa. No recuerdo si estaba incluido el Marketing de captación. Recuerdo que hacia 2010 rondaban los 250€. En esas épocas se subvencionaban los terminales, el móvil, unos 100€ o algo más.
En el caso de hoteles serían las comisiones de OTAS, aportaciones a TTOO, equipos de reservas, publicidad, venta directa, web, motor de reservas, etc
EL SRC, Sales Retention Cost, es el coste de mantener el cliente que en gran parte era también el coste de reposición de los terminales cuando el cliente se ponía pesado y quería el último Nokia o la última BlackBerry (por cierto dos marcas leader que desaparecieron, Nokia queda marginalmente en móviles, si en servidores/repetidores).
Probablemente las cadenas hoteleras los consideren especialmente a nivel interno. Si tienes un programa de fidelización, el coste es importante.
Tengo que mirar en los informes anuales de las cadenas hoteleras si aparecen estos conceptos, nunca me he fijado.
LTV, LifeTime Value, es la actualización del valor de los ingresos del cliente durante toda su vida como cliente. No recuerdo la vida media, en años, de los clientes en telefonía móvil pero, en tiempos de “regalar” móviles eran muy pocos años (exagerando como el chiste, “uno o ninguno”). Este es un concepto que en Hospitality si se utiliza y se debe utilizar.
En tu hotel, ¿utilizas el ticket medio como KPI? ¿Qué otros indicadores utilizáis?